Web版　保険情報

 

 

住友生命

 

「住友生命グループＶｉｓｉｏｎ2030」および「スミセイ中期経営計画」

「なくてはならない」保険会社目指す

 

住友生命は３月24日「社会公共の福祉に貢献する」というパーパスのもと、同社の果たすべき「使命」として定めている「サスティナビリティ経営方針」（後出の「参考」を参照）を実現するために、2030年に向けた「住友生命グループ」の目指す姿として「住友生命グループＶｉｓｉｏｎ2030」を定めるとともに、それを踏まえ、2023年４月からスタートしている新３か年計画である「スミセイ中期経営計画」を策定・公表した。その概要を紹介する。

 

「ありたい姿」を明確にし共有

 

◆ 前中期経営計画「スミセイ中期経営計2022」の振返り

同社は2020年４月に「スミセイ中期経営計2022」をスタートさせ、社会に「なくてはならない」保険会社の実現を目指し「社会に貢献する」「社会に信頼される」「社会の変化に適応する」を基軸として、あらゆる事業をその顧客に寄り添って前進してきた。

なお、この「スミセイ中期経営計2022」については、おりからの「新型コロナウイルス感染症」の拡大の影響を受けて、改定を経ることにはなったが、この間、2018年７月に発売した“住友生命「Ｖｉｔａｌｉｔｙ」”の累計契約件数は130万件を突破、同社グループの「メディケア生命」の保有契約件数も150万件を突破するなど、コロナ禍という「スペイン風邪」以来、約100年ぶりの“パンデミック”という非常に困難な状況下にあって、改定があったとはいえいずれの計数目標も実績が計画を上回る見込みとなっているのが注目されるところである。

 

◆「住友生命グループＶｉｓｉｏｎ2030」の概要

同社によれば、近年の社会環境・経済環境に目を向けると、同社グループを取り巻く事業環境や内部環境は加速度的に変化し続けていくことが想定され、社会の変化のスピードが更に速くなり、予測が困難な時代になっていくであろうという環境認識のもと、今回の新「中期経営計画」の策定にあたっては、このような時代だからこそ、将来の「ありたい姿」を明確にすることが大切であると考え、まずは2030年を“到達点”とする「住友生命グループＶｉｓｉｏｎ2030」を定めたとのことだ。

 

同グループの挙げる環境認識の項目は次の通り。

• 人と人とのつながりの多様化
• ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン、ジェンダー平等、ＬＧＢＴＱ＋
• 雇用や働き方の変化
• 世界的な保険会社規制の変化
• 気候変動
• 異業種連携オープンイノベーション
• デジタルトランスフォーメーション
• 人口減少・少子高齢化、世帯構成の変化
• 保険への意識多様化、健康志向の高まり、金融知識の向上

 

具体的には、同グループの2030年時点での「ありたい姿」を「ウェルビーイングに貢献する『なくてはならない保険会社グループ』」とし、その実現のために「Ｖｉｔａｌｉｔｙ」を核とした先進価値で、保険や「健康増進」といった「顧客ニーズ」に応えていく領域はもとより、地域創生や地球環境といった社会課題の解決にも積極的に取り組んでいくとともに、ビジネスパートナーや従業員といったすべてのステークホルダーの「ウェルビーイング」を支える取り組みを進め、１人でも多くの人の「よりよく生きる」に貢献し、持続可能な未来の実現を目指していくという。

 

そのための「目標」として「ウェルビーイング価値提供顧客数2000万名、うち「Ｖｉｔａｌｉｔｙ」会員数を500万名」をその目標に設定した。

 

 

◆「スミセイ中期経営計画2025」の概要

⑴「スミセイ中期経営計画2025」基本方針

前項においてその概要を紹介してきた「住友生命グループＶｉｓｉｏｎ2030」を実現するために、次の３年間に取り組むべき課題と対策を“バックキャスティング”することで「スミセイ中期経営計画2025」を策定したという。特に、この新中期経営計画の計画期間であるこれからの３年間は、“2030年に向けた「軌道」を確立する期間”と位置づけ、厳しい経営環境が想定される中においても、将来への投資を行い、確実な成長・飛躍を目指していく。

 

•「スミセイ中期経営計画2025」においては「住友生命グループＶｉｓｉｏｎ2030」に向けた最初の３年間であることを踏まえ、厳しい経営環境が想定されるなかにおいても将来への投資を行うなど、その実現に向けた取り組みを着実に進めていき、2030年度に向けて飛躍していくための軌道を確立する。

 

•計画に定める「ＫＧＩ」の達成に向けて、サスティナビリティ重要項目に対する取り組を進めるとともに①ウェルビーイングデザインへの進化②新規領域（ＷａａＳ「少額短期保険・ミニ保険」でのイノベーションの実現③収益構造改革④グループ戦略という４つの取り組みからウェルビーイング領域を拡大していく。

 

•また、これらの取り組みを確実なものとするための推進エンジンとして「人の価値」を高めることによる生産性の向上、保険事務手続きのデジタル化やデータ価値を最大活用したコンテンツの作成・提供などにより「人とデジタルが融合」したサービスの提供を充実させていく。

 

•これらの取り組みの基盤となる「パーパス経営」の社内外への浸透や、不詳事故・コンプライアンス違反の根絶を含む企業風土の醸成にも取り組むとともに、今後予想される様々な事業リスクへの対策を検討し、事業のサスティナビリティを高めていく。

 

※「ＫＧＩ」（Key　Goal　Indicator）とは、ビジネスの最終目標を定量的に評価するための指標のことで「重要目標達成指標」とも呼ばれる。具体的には「売上高」「成約率」「利益率」などがこれにあてはまる。

 

⑵サスティナビリティ重要項目の推進

これまでの取り組みを強く・太くしていくことが重要であることから、サスティナビリティ重要項目（マテリアリティ）に引き続き取り組むとともに「パーパス」の社内外への浸透や、不詳事故・コンプライアンス違反の根絶を含む企業風土の醸成にも取り組み、今後予想される様々な事業リスクへの対策も講じ、事業サスティナビリティを高めていく。

 

⑶４つの取り組みと２つの推進エンジン

同社によれば「スミセイ中期経営計画2025」では、サスティナビリティ重要項目に対する取り組みを進めるとともに「ウェルビーイングデザインへの進化」「新規領域でのイノベーションの実現」「収益構造改革」「グループ戦略」という４つの取り組みから「ウェルビーイング領域」を広げ、2026年度以降の飛躍につなげていくととともに「人財共有」と「デジタル＆データ」を上記の４つの取り組みの推進エンジンとして、全社横断的に各種取り組みを加速させていくという。

 

３〜４面　コンプラリスク

 

営職チャネルのコンプラ・リスク管理態勢の

更なる高度化を図るための着眼点」公表（後編）

 

前号に引き続き、生保協会が営職チャネルのコンプラ・リスク態勢の更なる高度化を図るにあたって示した６項目の「着眼点」についてその「原理・原則」（プリンシパル）を紹介するとともに、この「着眼点」ができた経緯とその背景についても見ていく。

 

５面　営業情報

 

デュアル営業時代に磨くセールスリテラシー

石川　浩司

 

いま、生保募集にとってよき協力者であり理解者でもある「会計事務所」の多くが、人材の採用に苦心している。日常業務が超多忙であることがその主な要因だが、ではどうすればこうした状況を改善することができるのか。その方法について紹介する。

 

６面　調査情報

 

生命保険文化センター

2022年度「生活保障に関する調査」報告書を公表

 

生命保険文化センターが３年ごとに実施している「生活保障に関する調査」について、報告書を公表した。今回で16回目となるこの報告書は、全８章で構成されており、調査対象範囲を「18～69歳の男女」から「18～79歳の男女」に拡充している。

 

７面　育成力アップ

 

セールスはトレーニングがすべて！

島津　悟

 

ようやくこれまでの日常を取り戻しつつある生保営業の現場だが、一方で、変らず厳しい状況であるとの声も聴く。その理由に外的な要因を挙げている人もいるが、それではキリがない。まずは「自らを変え」、そして次のステップに踏み出すことが大切だ。

 

８〜９面　営業確認

 

ランクアップチェックシート

二極化する法人市場に対応

 

ようやく日常生活を取り戻しつつあるが、コロナ禍の影響で企業の経営環境は大きく変わった。新しい環境下で展開を進める企業がある一方で、倒産回避に四苦八苦している企業もある。今回はこうした企業に対する既契約の活用法について紹介する。

 

10面　商品

 

メットライフ生命

「健康告知なしプラン」

 

同社の米ドル建利率変動型の一時払終身保険。もともと「健康告知あり」プランで販売していたが、金融機関で健康上の理由で加入を諦めていた人に好評だったことから、同社のコンサルタントを通じたチャネルでも販売されることになった。

 

11面　商品

 

T＆Dフィナンシャル生命

「R246＋」

 

運用成果を受け取ることができる「超過給付コース」と運用を楽しみながら年金として受け取ることができる「年金コース」から選択する。ファンドは「りそなⅥグローバル・バランスファンド」で、顧客は目標リターンのファンドを１本選択肢運用することができる。

 

12面　採用育成

 

組織長への道

自らの苦労をノウハウに換えて伝授

 

当初はあまり乗り気ではなかった生保セールスの仕事だったが、上司からの厳しい指導のおかげもあって、やがてこの仕事に開眼。入社４年目には組織長になった。育成にあたっては、硬軟を取り交ぜた指導で結果を出し、組織分離も実現した。