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日本生命

新中計「Going  Beyond」 ②

 

日本生命は3月19日、新中期経営計画「Going  Beyond～超えて、その先へ」（2021年度～23年度）を明らかにした。営業職員チャネルに対して、コロナ禍によるマイナスの影響とデジタル化による活動効率アップのプラス面をどのように織り込み、マネジメントしていくのか。清水博社長との質疑応答。

 

「対面とデジタル」の自在な活用が

新契約業績　22年度に「コロナ」以前を回復

 

Q　新中期経営計画では、新型コロナウイルス感染症拡大によって、営業職員チャネルにどのような影響が出ることを織り込んでいるのか。

清水博社長（以下清水）　昨年4、5月の緊急事態宣言の時は、営業職員を在宅勤務にして新契約活動は自粛した。2020年度は年間を通じて見ると新契約は減少を想定している。

コロナ禍はどれぐらいの期間で収束するかは予断を許さない状況なので、3カ年計画では営業職員の活動は一定程度制約される。その一方、デジタルの活用によって活動効率が進む。これはプラス面だ。

プラス面とマイナス面を差し引きして、新契約業績をどう見通すか。2021年度は元に戻すことはなかなか難しく、22年度ではコロナ禍前の19年度の水準を回復して、さらにそれを上回るような新契約業績を上げていきたい。

 

Q　基礎利益は2019年度が6958億円だったが、新中計では「安定的に6000億円を確保」としている。保守的に見込んでいる理由は。

清水　資産運用環境はより厳しくなる。とりわけ、過去の運用ポートフォリオに占める高利回りの債券がさらに償還を迎える。現行の低金利でそれを入れ替えることになる。利回りの落ち幅についても懸念を抱いている。そのことによる利差益の減少が一つ。

現在、コロナ禍の影響を受けており、新契約は対前年度比で減少。単年度の収支には大きな影響はないが、これが2、3年と累積的に続いた場合には、全体の収益に影響を及ぼさないということはない。危険差益も少し厳しく設定している。

基礎利益はこの2つの要因で、やや保守的だが安定的に6000億円を確保することを目標に置いている。

 

55万名、次は育成スピードが課題

 

Q　営業職員の育成には、どのように取り組むのか。

清水　約5万5000名まで増えてきたので、育成スピードがきちんとついていくのかどうか、をまず考えなければいけない。育成状況を見ながら、今後の増員を考える。これが基本スタンスになる。

育成カリキュラムは、一人ひとりの状況に応じて育成期間を少し長めに設定している。標準的には2年だったが5年までを考え、その5年の中で固定給の占率も上げてきた。

評価給与に関しては、新契約成績だけではなく、契約の継続状況、基本活動、つまり地道な活動を評価し、給与に反映することで、一定期間じっくりと育成することが基本だ。また、基本活動の中身は随時見直している。

これによって、育成がどれだけ進むかどうかをまず見る。その状況によって打つべき手を考えたい。

 

Q　今後、営業職員5万5000名をさらに拡大するのか。あるいはデジタル化によって新契約業績などの生産性がアップした場合、営業職員を減少させることも考えられるのか。

清水　日本生命は個別化するニーズにまだまだアクセスしきれていない。これは新契約のことで、それ以上に重要なことは既契約者へのアフターフォローを長期的に提供することだ。5万5000名ではまだまだできないことがある。これからの方針としては、質を伴うスピードで、量は一定程度拡大する方向にある。

デジタルツールの活用によって活動効率が上がり、一人の営業職員でもより多様なことができるようになる。この意味では、デジタル活用が浸透し、定着して自在に使いこなせるようになれば、規模を拡大するスピードは落ちてくる可能性はある。

ただ、デジタルを活用した活動を本格的に始めたばかり。今後の営業職員の規模、活動への影響はまだ分からない。現在、対面とデジタルを自在に活用できる新たな活動づくり、チャネルづくりに挑戦をしている。

 

個別化したニーズに最適な接点を

 

Q　生保業界では新しい商品サービスはすぐに均質化してしまう。その中で、日本生命はどのように優位に立つのか。

清水　日本生命を含むニッセイウェルス生命、はなさく生命、大樹生命のグループ4社の元受体制ができている。それから少額短期保険会社も発足させる。はなさく生命ではWeb販売を開始する。

生保に対するニーズは世代、個人ごとにますます多様化、個別化をしている。このニーズに対して、いかに迅速に機動的に商品を提供し、それを適切なチャネルで届けることができるか。今後の競争力にとって非常に重要になる要素だ。

そのために、グループ運営として元受4社があり、チャネルの多様化を進めている。これを引き続き進めることで、できるだけ多くの個別化したニーズに最適なアクセスをする。これが成長戦略で一番重要になる。

 

Q　ウエルスケア事業の本格展開の中で、引受基準の見直しを打ち出している。今後、アンダーラィティング能力がより重要になる。一部ではビッグデータを活用して引受基準を緩和したマーケティングも進められているが。どのようにその能力を磨いていくのか。

清水　データをいろいろと取り揃え、活用することで、引受基準を緩和する方向でどこまでできるのか。これを考えることが基本になる。

ウエルスケア事業については企業、組合、団体に「Wellness-Star」提供することで、さまざまな健康検診治療データをお預かりしている。これを活用してさまざまな疾病に対する因果関係などを分析する。

これがさらに進むことで引受基準の緩和につなげ、引受基準の緩和だけでなく、新たな商品開発にもつなげたい。

 

Q　データサイエンティストの育成については。

清水　基本的には日本生命とニッセイ情報テクノロジーがそれぞれ社内で育成しているが、これまであまり取り組みができていなかった。人材育成人材採用を加速して、その専門層を厚くしたい。

 

2面　提携事業

 

大同生命AG損保

「大型保障総合型Vプレミアム」を発売

 

大同生命とAG損保が法人会、納税協会との提携50周年を記念して「大型保障総合型Ⅴプレミアム」を発売した。この商品の前身である「経営者大型総合保障制度」は、長く中小企業経営者をそのリスクから守り続けてきた。

 

3面　動機付け

 

今日から使えるセルフモチベーション

メンタルトレーナー原小百合

オンライン商談で苦戦、ヒアリング力と説得力を学ぶ

 

Nさんの営業は、オンライン面談時でのヒアリング力と説得力を身に付け業績の回復を目指した。でも、オンラインでの会話では顧客の本音がわからず、期待していたほどの成果が出ない。そこで、「ハイパフォーマンスへの学習の4段階」からヒントを得た。

 

〈今回のセルフモチベーション術〉

• 新しい技術の習得には、まず【意識的有能力】を目指す。
• 目標は少し手を伸ばせば達成可能なレベルに設定する。
• 小さな成功体験を積み重ねていくことで、継続的にモチベーションを発揮する。

 

4面　顧客サービス

 

第一フロンティア生命

「フロンティアのご家族あんしんサポート」

 

契約者が自ら手続きを行うことができない場合に、予め指定された家族（保険契約者代理人）が、契約者に代わって契約の諸手続きや契約内容の確認などができる無料のサービス。新契約への付加は勿論、既契約への中途付加も取り扱う。

 

6面　法人開拓

 

法人営業のABC

医療費控除と医療費援助制度①

税理士　池谷和久

 

「病気（リスクの予兆顕在化）に勝る加入動機なし」の空腹のタイミングを逃さないために、池谷氏の税理士事務所では、会社で購入した物品の領収書に加えて、ご家族分を含めた病院や薬局の領収書を毎月回収しています。

 

7面　社会保障

 

社会保障なんでも相談センター

同一労働同一賃金に関係する助成金

特定社会保険労務士園部喜美春

 

中小企業もこの4月から、パート有期雇用労働法の改正により、正社員と非正規労働者との間の待遇格差について、差別的取扱いの禁止や、不合理な待遇が禁止となります。法律の概要と関係する助成金について解説します。

 

8〜9面　販売支援

 

コミュニケーションツール

シルバーライフとライフプランニング

 

調査によれば、女性は「家事を任せられるようになると老後だ」と答える人が70歳以上で13.6％います。老後生活の準備は資産形成や健康増進だけではありません。今から何をどう準備していけばいいのでしょうか。

 

11面　旅行保険

 

三井住友海上ジョルダン

「ビルトイン型保険（国内旅行傷害保険）」

 

乗り換え案内を中心とするジョルダンと三井住友海上がデータ連携を行い、バス予約と同時に保険を案内することで、バス利用者の個人情報入力負荷の軽減を実現した。従来の保険の加入手続きは、別途行う必要があり、煩雑だった。

 

15面　採用育成

 

組織長への道

採用と育成に全力で奮闘

 

大坪ひろ子さんの採用話法は、自分自身の豊富な仕事の経験を最大限に活かしたものだった。パートなどの有職者の悩みをズバリ指摘しながら相手の共感を引き出し、生保セールスの魅力を訴えるというものだった。

 

［トピック］

 

安心さぽーと事業部」を新設

大樹生命（3月25日）

1. 営業戦略統括本部、営業推進統括本部、首都圏営業本部、中部近畿営業本部、地域営業本部を統合し、「営業統括本部」に再編。
2. 「営業職員制度部」を新設 。営業職員制度計上規程策定機能を担う。
3. 「安心さぽーと事業部」を新設。 契約者へのアクセスにおけるダブルカバー体制の拡充を図る。
4. 組織強化戦略室を再編して、「新活動開発室」を新設 。営業活動モデルの標準化による、お客さま対応品質向上とPDCAを図る。
5. 窓販代理店営業統括本部を再編して、営業戦略や支援機能などを営業企画部と商品開発部に移管し、契約保全事務等の機能を「お客さまサービス部門」に移管するとともに、 「代理店業務部」を新設。窓販代理店の保有契約対応などを担う。
6. 「人の大樹プロジェクト推進室」を新設 。従業員の成長を通じ、顧客満足度を向上させ、企業価値の持続的成長を図る好循環を実現する「人の大樹」プロジェクトを全社横断で推進。
7. 「構造改革推進室」を新設。全社最適の観点から、横断的に業務効率化取り組みを推進。

 

大阪東大阪市の賃貸マンションに保育所を誘致

大同生命は、大阪東大阪市に保有する賃貸マンションに保育所を誘致する。保育所誘致の取り組みは、2018の年大阪市淀川区に次いで2件目。

保育園は4月に開園予定で、名称「ゆにこーん保育園」。定員は12名、対象年齢は0～2歳。

「社会的課題である待機児童問題の解消に貢献するとともに、当社の『中小企業とそこで働くすべての方々をお守りしたい』という想いを、地域の子育て世帯の復職支援という形で実施するものである」という。